Kuinka olla hyvä manager - yleiset ominaisuudet ja ominaisuudet

On olemassa erilaisia hallintotapoja, joista jokainen on suunnattu eri organisaatioille ja tilanteille. Esimerkiksi armeijan komento- ja kurinalaisuuskulttuuri voi olla välttämätön taistelukentälle, mutta se ei yleensä siirry lainopillisen rentoutuneempaan kulttuuriin.

Hallintotyyli

Uutena johtajana tai enemmän vastuuta hakevana johtajana sinun kannattaa tarkkailla muita ympärilläsi olevia johtajia oppimaan seuraavaa:

Mitä kulttuuri odottaa ja palkitsee. Joissakin yrityksissä miellyttävyys, laaja sosiaalinen vuorovaikutus ja korkea työntekijöiden moraali ovat tärkeitä arvoja; toisissa tehtävien suorittaminen aikataulun tai budjetin rajoissa on tärkein menestyskriteeri.
Muiden johtajien tehokkuus tavoitteiden saavuttamisessa. 1960-luvun lopulla ”Pietarin periaatteesta” tuli suosittu käsite johtamisen teoriassa. Periaatteena oli, että ihmisiä ylennetään, kunnes he eivät enää pysty suorittamaan odotettuja tehtäviä, jolloin he pysyvät organisaatiosta poistumiseen asti. Kaikkia saman palkkaluokan johtajia ei pidetä tasa-arvoisina. Haluat varmasti jäljitellä entistä vaelluksessasi huipulle.
Organisaation esimerkkeinä pitämien johtajien tyyli. Kaikilla johtajilla on oma tyyli. Analysoi niiden päälliköiden menetelmät, jotka saavuttavat johdonmukaisesti tavoitteensa, ja tunnista menetelmät ja ominaisuudet, jotka sopivat perussuunnitelmallesi. On erittäin epätodennäköistä, että pystyt omaksumaan tyylin, joka on vastakohta luonnollisille taipumuksillesi, joten etsi taitoja, jotka ovat helposti siirrettäviä.

Johtajan yleiset virheet

Voit omaksua organisaatiosi, mentoriesi ja muiden menestyneiden johtajien suosiman tyylin, mutta et tule menestymään, jos et pysty välttämään yleisimpiä johtajuuden vaikeuksia:

1. Puuttuvat ohjeet

Ilman selkeitä tavoitteita on mahdotonta työskennellä kohti tavoitetta. Työntekijä, jonka tavoitteita ei ole määritelty, todennäköisesti heikentää päivää pois, saavuttaen vain vähän henkilökohtaista tyytyväisyyttä ja tekemällä yritykselle vielä vähemmän. Johtajat, jotka eivät tiedä selvästi, mitä alaisilleen odotetaan, eivät voi valvoa menestyvää joukkuetta.

Muista sisällyttää kaikki tai kaikki seuraavat komponentit, kun määrität tehtäviä henkilöstölle:

Hankkeen kuvaus. Mitä työtä suoritetaan? Mitkä resurssit ovat mukana? Mikä on odotettu tulos? Johtajat, jotka toimittavat perusteellisia yksityiskohtia työtehtävien aikana, saavuttavat todennäköisemmin suunnitellut tulokset.
vastuut. Kuka työskentelee? Kuinka sitä voidaan koordinoida päällekkäisyyksien ja viiveiden minimoimiseksi? Määritä yksityiskohtaiset tehtävät sekaannusten välttämiseksi ja tehokkuuden maksimoimiseksi.
aikataulut. Mitkä ovat projektin tai työnteon määräajat? Mitkä ovat saavutettavat vertailuarvot? Milloin työn odotetaan valmistuvan? Aikataulun puuttuminen merkitsee työntekijöille vähäistä etusijaa.
tavoitteet. Mikä on tavoite, johon pyrit? Onko se selvästi määritelty? Erityistä? Realistinen? Aineelliset? Epämääräiset, määrittelemättömät tavoitteet vetävät projektit pois ja lisäävät kustannuksia, koska kukaan ei tiedä milloin työ tehdään.
Käsitellä asiaa. Kuinka teos suoritetaan? Mitä toimia vaaditaan ja missä järjestyksessä? Tarvitaanko koulutusta? Ristiriitoja ja turhautumista voi syntyä, kun alainen suorittaa tehtävän esimiehen odottamattomalla tavalla, jopa kun työn tavoitteet saavutetaan.

Hyvät johtajat varmistavat, että heidän alaisensa ymmärtävät ohjeet toistamalla, muotoilemalla ja antamalla palautetta. He ovat varovaisia käyttämiinsä sanojen suhteen, kuinka he sanovat nuo sanat ja kuinka he käyttävät kehon kieltä vahvistaakseen sanomansa. Jos johtajat kuuntelevat sanoja ja noudattavat alaistensa lausumatonta asennetta, he voivat varmistaa, että heidän viestinsä on hyväksytty.

2. Keskittyminen aineettomiin hyödykkeisiin, ei mitattavissa oleviin

Kuinka määrität esimiehenä esimiehenä palvelun? Termit, kuten “hyvä”, “hyvä”, “ylivoimainen” ja “erinomainen”, tekevät loistavasta mainoskopiosta, mutta ne ovat turhia päällikön tavoitteina. Et voi hallita sitä, mitä et voi mitata. Käännä epämääräiset tavoitteet konkreettisiksi eritelmiksi, joita voidaan objektiivisesti havaita, laskea ja vertailla.

Esimerkiksi vähittäiskaupan päällikkö voi arvioida kassaa palveltujen asiakkaiden lukumäärän vuoroa kohti, tarvittavien mitätöityjen tapahtumien määrän tai käteisvarojen tarkkuuden vuoron lopussa. Kaupan päällikkö voi arvioida hitsaajan vuorossa kuluneiden tarvikkeiden kustannusten tai suoritettujen tehtävien määrän perusteella, ja toimittaja voi arvioida kirjoittajan saavutettujen tai saavutettujen määräaikojen, suoritettujen sanojen tai artikkeleiden määrän ja lukijatilastojen perusteella.

3. Blame-pelin pelaaminen

Siitä lähtien kun Adam syytti Eevaa hänen tehtävästään omenafiaskossa, ihmiset ovat yrittäneet antaa vastuun epäonnistumisesta muille. Tämä taipumus on erityisen selvä, kun epäonnistumisen seurausta pidetään merkittävänä. Koska menestys tai tavoitteiden ja määräaikojen noudattamatta jättäminen ovat usein ensisijaisia kriteerejä etenemiseen, syyllisyyspeli on suosikki ajanviete yrityksissä ympäri maailmaa..

Virheitä ja tahattomia seurauksia ei voida välttää. Huolimatta huomattavasta tutkimuksesta, huolellisesta huomiota yksityiskohtiin ja ylimääräisiä ponnisteluja, kuten runoilija Robert Burns totesi, "hiirien ja miesten parhaiten asetetut kaaviot menevät pieleen". Syyllisyyden osoittaminen on laiska johtajan tapa välttää vaikeita analysointi- ja korjaustehtäviä, ja se johtaa tyypillisesti huonoon moraaliin, organisaation taipumukseen piilottaa huonoja uutisia ja taipumukseen heittää alaisiaan linja-auton alle.

Uudet johtajat eivät usein ymmärrä, että heidän tulevaisuutensa yrityksessä on sidoksissa alaistensa menestykseen, ei työhön, jonka he tekevät yksin. Todellisuudessa heidän työnsä On heidän alla olevien ihmisten menestys tai epäonnistuminen. Alaisen syyttäminen epäonnistumisesta ei ole koskaan tehokas alibi. Vastuun ottaminen ja suotuisten tulosten saavuttaminen ovat ainoat kriteerit, joiden perusteella johtajia arvioidaan. Ne, jotka syntipukin alaiset, lopulta tuhoavat joukkueen yhteenkuuluvuuden, ja lopulta heidän uransa pysähtyy tai loppuu organisaatioon.

4. Vihan väärinkäyttö

Viha on voimakas tunne, joka voi johtaa aggressioon ja tuhoamiseen hallitsemattomana. Seurauksena on, että monet johtajat pullottavat tunteensa virheellisen kuvan perusteella, että vihaa ei voida hyväksyä työpaikalla. Arlie Hochschildin "Hallittu sydän: Ihmisen tunteen kaupallistaminen" kaltaiset tutkimukset osoittavat kuitenkin, että viha voi olla tehokas strategia rohkaistakseen aktiivisuutta ja muuttamaan asenteita muissa. Tunteet ovat paradoksaalisia - ne vaikuttavat käyttäytymiseen ja käyttäytyminen vaikuttaa niihin. Hyvät johtajat oppivat hallitsemaan käyttäytymistään ja käyttämään tunteita parantamaan työpaikkaviestintää ja vaikuttamaan paremmin alaisiinsa.

Vihan ilmaiseminen tarkoituksenmukaisella tavalla on samanlainen kuin huutomerkinnän lisääminen lauseeseen. Se nostaa panokset, korostaa kysymyksiä ja viestii, mitkä toimet tai tulokset ovat toivottavia ja mitkä eivät ole hyväksyttäviä. Vihasta tulee johtajien ongelma, kun sitä ohjataan - huomion kiinnittäminen olosuhteista tai provosoivasta tapahtumasta - tai kun heidän reaktionsa menee yli.

Esimerkiksi uudet johtajat turhautuvat ja vihaavat usein, kun joukkueen tavoitteet ohitetaan. Sen sijaan, että tunnistaisi ja puuttuisi epäonnistumisen taustalla oleviin syihin, heistä tulee vilpillisiä ja ei-kommunikatiivisia, rangaista kaikkia joukkueen ryhmiä huonoilla huumorilla ja mikä pahinta, jos he jättävät alaistensa salaamaan tilanteen itse. Huonot johtajat saattavat reagoida ylenmääräisesti ja hyökätä alaisiaan osoittamalla virheellisiä tai motiiveja väärin tai epäolennaisia tilanteessa. Kumpikaan vastaus ei edistä organisaation tai joukkueen menestystä.

5. Tunne

Jokainen haluaa olla hyvä kaveri. Ystävyyssuhteet kehittyvät tyypillisesti yhteisten intressien ja yhteisten kokemusten takia. Seurauksena on, että työpaikka on lähtökohta monille heistä. Tom Rath, kirjan "Elävät ystävät: ihmiset, joita et voi varaa elää ilman" kirjoittaja, väittää, että meistä, joilla on paras ystävä työssä, on seitsemän kertaa todennäköisemmin tekemisissä kyseisen työn kanssa. Gallup-kyselyt osoittavat vastaavasti, että läheiset työsuhteet lisäävät työntekijöiden tyytyväisyyttä lähes 50 prosentilla.

Hyvät johtajat ja johtajat oppivat kuitenkin määrittelemään ystävyyden ja työn väliset rajat niin, että molemmat osapuolet tietävät säännöt. Ystävät hyväksyvät toistensa heikkoudet ja ominaispiirteet tuomitsematta tai yrittämättä muuttaa toisiaan; mutta esimiehen on jatkuvasti arvioitava alaisiaan ja muutettava heidän käyttäytymistään tarvittaessa.

On tärkeämpää, että työntekijät luottavat ja kunnioittavat esimiehiään kuin heitä. Alaisten on tiedettävä, mitkä linjat eivät ole ylitettäviä, ja ymmärrettävä, että viime kädessä toimisto on työpaikka, ei sosiaaliset suhteet.

6. Hyvät käytöstavat

Johtajat voivat unohtaa, että heidän alaisensa ovat vapaan tahdon ihmisiä vaihtamattomien, erottamattomien resurssien sijaan. Tapa heijastuu asioissa, joita sanomme ja teemme kunnioituksen osoittamiseksi ja muiden tekemiseksi mukavammaksi. He ovat empatiaa toiminnassa, tapa sanoa toiselle: "Sinulla on merkitystä."

Suurin osa kuluneesta vuosisadasta kunniakas herra, rouva tai neiti tunnisti työtoverit sukunimiensä yhteydessä. Tämä muodollisuus oli suullinen merkki kunnioituksesta ja signaali ylemmälle ja alampailijalle ylemmän / alaisen suhteen vapaaehtoisuudesta. Nämä kulttuurimuistutukset ovat kadonneet sosiaalisen epävirallisuuden aaltoon viimeisen 30 vuoden aikana.

Ilmaisujen "kiitos" ja "kiitos" käyttö on erityisen tärkeää nykyaikaisen liiketoiminnan paineistetussa ympäristössä. Johtajien tulisi muistaa, että useimmilla työntekijöillä on valinta työpaikkansa ja heidän sitoutumisensa työn kohteeksi. Tunnustamisen ja arvostustarpeet ovat yleisiä ja keskeisiä tekijöitä työtyytyväisyydessä - liberaali ja toistuva kiitoksen ja kunnioituksen ilmaisu on olennainen osa hyvää johtamista.

Lopullinen sana

Johtajaksi muuttuminen johtajaksi on useimmiten jatkuva virheiden, kurssin korjausten ja säännöllisten voittojen matka, opiskellen matkalla mitä toimii ja mikä ei, mikä on tärkeää ja mikä ei. Näiden yleisten virheiden välttäminen voi nopeuttaa edistymistäsi yrityksen johtoryhmissä ja varmistaa työntekijöidesi terveellisen tuottavuuden ja organisaation kiitoksen.