Mikä on Six Sigma (Lean) - määritelmä, prosessi ja metodologia

Jotkut tällaiset haasteet, kuten työpaikan automaatio ja tietyt globalisaation näkökohdat, ovat suhteellisen uusia, ja ne johtuvat suurelta osin teknologisesta tai poliittisesta muutoksesta..

Toiset ovat olleet olemassa yksityisen yrityksen kynnyksestä lähtien. Valmistajat - ensin pienimuotoiset paikalliset kaupat, joissa työskentelee ammattitaitoisia ammattilaisia ja työntekijöitä, ja myöhemmin suuret yritykset, joilla on yhä laajempi ja hienostuneempi toiminta - ovat vuosituhansien ajan kehittäneet ja hienostaneet strategioita jätteiden vähentämiseksi, tehokkuuden parantamiseksi ja laadun standardisoimiseksi..

Viime vuosikymmeninä näiden aiheiden käsittelemiseksi on syntynyt kaksi toisiinsa liittyvää, mutta erillistä oppia: Six Sigma ja Lean Six Sigma. Six Sigma keskittyy standardoituun laatuun - vähentyneeseen variaatioon ja vähemmän virheisiin lopputuotteissa parannettujen tuotantoprosessien ja paremman suunnittelun avulla. Lean Six Sigma keskittyy valmistusjätteiden ja tehottomuuden poistamiseen virtaviivaistamalla tuotantovirtausta alusta loppuun. Yritysten johtajat ovat innostuneesti - tosin ei yleismaailmallisia - omaksuneet nämä doktriinit, antavat joukkueilleen mahdollisuuden saavuttaa tuottavuus- ja laatutasot, kun ajatellaan saavuttamattomiksi.

Mikä on Six Sigma?

Määritelmä ja alkuperä

Varhaisen Six Sigma -käyttäjän General Electricin mukaan "Six Sigma on erittäin kurinalainen prosessi, joka auttaa meitä keskittymään lähes täydellisten tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen ja toimittamiseen."

Nimi ”Six Sigma” viittaa kreikkalaiseen sigma-kirjaimeen, jota käytetään tilastoissa osoittamaan poikkeamista keskiarvosta. Opinnäytetyön alkuperäinen tavoite oli parantaa mitä tahansa prosessia, johon sitä sovellettiin, siten, että vikoja syntyy korkeintaan 3,4 miljoonassa mahdollisuudessa - tarkkuusprosentti 99,99966% ja virheaste miljoonassa mahdollisuudessa (DPMO) 3,4.

Tässä tapauksessa ”tilaisuus” on mikä tahansa mahdollisuus noudattaa tarkkaan kvantitatiivista määritelmää tuotantoprosessin aikana - esimerkiksi tuottaa osa tai komponentti suuremmasta tuotteesta määriteltyjen toleranssien rajoissa. Jos osa jää vaadittujen toleranssien ulkopuolelle, mahdollisuus menetetään, tuotantoprosessin tarkkuus heikkenee ja Six Sigman tavoite on uhattuna. Siksi, kuten alun perin suunniteltiin, Six Sigma tarjosi erittäin kapean marginaalin tuotantovirheelle pitäen lääkärinsä melkein täydellisenä - usein nimeltään ”Six Sigma laatu”.

Six Sigman alkuperäinen standardi johtuu tyypillisesti japanilaisesta elektroniikkajättistä Motorolasta, joka asetti ”kuuden sigman” tarkkuusstandardin kaikille tuotantoprosesseilleen 1980-luvun puolivälissä. Motorolan johtajat kehittivät sitten johdonmukaisen doktriinin Six Sigma Quality -yrityksen päätavoitteen ympärille ja säästävät laajenevasta yrityksestä 17 miljardia dollaria vuosina 1986-2004 (Motorola-yliopistoa kohden).

Kun Motorolan lähestymistavan edut selvisivät, muut suuret valmistajat - mukaan lukien GE, Honeywell ja Ford - hyppäsivät Six Sigma -vaunuun. Nykyään Six Sigman ja Lean Six Sigman käyttö on laajalle levinnyttä teollisuusmaailmassa, ja se on yleistynyt myös palvelualalla (kuten IT ja rahoitus)..

Vaikka alkuperäinen 3.4 DPMO -aste pysyy Six Sigma-doktriinin allekirjoitustavoitteena, organisaatiot asettavat omat DPMO-tavoitteensa perustuen omiin arvioihinsa siitä, mikä on käytännössä saavutettavissa ja mitä asiakkaat ovat valmiita suvaitsemaan. Monissa tapauksissa nämä tavoitteet ovat vähemmän tiukkoja kuin alkuperäinen 3.4 DPMO -toimenpide, vaikkakin kaikki määritelmän mukaan paranevat status quoon.

Kuusi Sigma-ominaisuutta

Prosessinhallinta. Kuusi Sigma-harjoittajaa uskovat, että tuotantoprosessi ei jätä tilaa aineettomalle. Toisin sanoen kaikki työt voidaan pelkistää panoksiin, jotka tuottavat lähtöjä, jotka myötävaikuttavat lopputuotteeseen ja lisäävät tai vähentävät sen arvoa. Nämä tulot voidaan määritellä, kvantifioida ja hallita, ja siksi parantaa. Tulo- ja lähtösuhde kuvataan muodolla y = f (x), missä x on tulo ja y on lähtö.
Organisaation sisäänosto. Six Sigma toimii parhaiten, kun kaikki ostavat. Organisaatioissa, jotka hyödyntävät Six Sigmaa tehokkaasti, on yleensä innostuneita Six Sigman mestarit Executive-sarjassa, Six Sigma -asiantuntijat koko keskitason johdossa ja sijoitus- ja arkistointityöntekijät, jotka tuntevat (ja pitävät hallussaan) vastuussa opin noudattamisesta). Suuremmissa organisaatioissa on usein omistettu Six Sigma -tiimi tai -jaosto, jonka tehtävänä on koordinoida Six Sigma -sovelluksen toteutusta ja pitää työntekijät vastuussa sen menestyksestä.
Laadulliset ja kvantitatiiviset työkalut. Six Sigma luottaa lukuisiin laadullisiin ja kvantitatiivisiin työkaluihin, joita kaikkia ei välttämättä käytetä jokaisessa Six Sigma -projektissa. Six Sigma -työkalusarjan yleisiä työkaluja ovat erityyppiset tilastolliset analyysit (kuten regressioanalyysi ja lineaarinen mallinnus), kustannus-hyötyanalyysi, syyanalyysi, prosessikartoitus ja Pareto-kartoitus.
Hyvin määritellyt menetelmät. Kuutta Sigma-projektia ohjaavat selkeät, hyvin määritellyt menetelmät, jotka seuraavat toistettavia vaiheita ja joita voidaan soveltaa monenlaisiin tuotantotilanteisiin.

Vaikka nämä ominaisuudet kuulostavatkin yleiseltä (ja ehkä jopa ilmeiseltä), ne eroavat tärkeillä tavoilla aikaisempien prosessinparannusoppien ominaisuuksista ja arvoista. Esimerkiksi Six Sigma on täysin tieto- ja tuloslähtöinen, eikä siinä ole tilaa intuitioon. Lisäksi Six Sigma - siinä määrin kuin ei ole nähty aikaisemmissa oppeissa - korostaa painokkaammin jätteiden vähentämisen ja laadun parantamisen taloudellisia etuja (kuten alennetut tuotantokustannukset ja korkeampi kannattavuus). Lisäksi Six Sigma on suuresti riippuvainen johdon ja toimeenpanon tason mestarista, eikä sitä pidetä tehokkaana organisaatioissa, joiden johtajat eivät ole intohimoisia sen hyväksymiseen.

Kuusi Sigma-metodologiaa

Six Sigma -opissa on kaksi ydinmenetelmää, kukin suunniteltu eri tilanteisiin. Molemmat on mallinnettu sen jälkeen, kun Plan-Check-Do-Act (tai Plan-Check-Study-Act) -sykli on suosittu W. Edwards Demingin kautta, joka on vaikutusvaltainen laadunvalvontateoreetikko ja johtamiskonsultti, joka on aktiivinen suuren osan 1900-luvusta..

1. DMAIC
DMAIC-menetelmää käytetään nykyisten liiketoimintaprosessien parantamiseen kokonaan uusien toteuttamisen sijasta. Sillä on viisi avainvaihetta tai komponenttia:

Dhienosäädä prosessia tai järjestelmää, jota varten parannusta haetaan, niiden tarpeet, joille prosessi on olemassa (yleensä asiakkaat käyttävät lopputuotetta tai palvelua), ja parannusprojektin tavoitteet (yleensä mitata laatua tai kustannussäästöjä).
Mhelpottaa ja kerätä tietoja prosessin kaikista olennaisista näkökohdista sellaisena kuin ne ovat nykyisin ("sellaisenaan").
nalyze kerää tietoja syy-seuraussuhteiden määrittämiseksi sellaisena kuin se on prosessissa tai järjestelmässä ja paljastaa perussyyt kaikille prosessin suorituskykyyn vaikuttaville tekijöille.
minämprovoida prosessia ja kehittää ”tulevaisuuden tila” -prosessi käyttämällä data-analyysin tuloksia ja Six Sigma -työkalupakkeen asiaankuuluvia työkaluja, suorittamalla tarvittaessa kokeita ja pilottiprojekteja erilaisten lähestymistapojen testaamiseksi.
Cvalvoa parannettua ”tulevaisuuden tila” -prosessia ohjausjärjestelmien (kuten tilastollisen prosessinohjauksen) avulla ja jatkamaan kaikkien asiaankuuluvien tietojen seurantaa lopullisena tavoitteena tunnistaa ja estää viat ennen kuin ne ilmenevät loppukäyttäjälle.

2. DMADV / DFSS
Uusien tuotteiden tai liiketoimintaprosessien suunnitteluun ja kehittämiseen käytetään DMADV- tai DFSS (Design for Six Sigma) -menetelmää. Tavoitteena on estää suunnitteluvirheet ennen niiden paistamista prosessiksi ja lisätä virheiden riskiä.

Kuten DMAIC, myös DMADV: llä on viisi avaintoimintoa, joista osa on päällekkäisiä DMAIC: n kanssa:

Dhienosäätää ja kehittää suunnittelutavoitteita, jotka vastaavat asiakkaiden tarpeita (yleisiä ja erityisiä samanlaisia tuotteita) ja yrityksen tavoitteita.
Mhelpottaa uuden tuotteen tai prosessin ominaisuuksia, ominaisuuksia, tuotantoprosessin parametreja ja mahdollisia riskejä.
nalyze-tiedot, jotka on kerätty ”M” -vaiheessa vaihtoehtoisten tuote- ja prosessisuunnitelmien kehittämiseksi.
DSuunnittele paras tuote- tai prosessimääritys analyysin tulosten perusteella.
Vtodistaa suunnittelun toimivuuden, suorittaa pilottijuoksut tuotantoprosessin pelaamiseksi ja auttaa prosessin lopullista omistajaa täysimääräisessä toteutuksessa.

Kuusi Sigma-toteutus- ja sertifiointitasoa

Vaikka Six Sigma -oppia ei ole vaikea ymmärtää korkealla tasolla, sen soveltamista tukevat työkalut ja analyyttinen lähestymistapa tulosten ymmärtämiseen ovat monimutkaisia eivätkä välttämättä intuitiivisia.

Kuuden Sigman periaatteiden hallitseminen vie paljon aikaa, jopa kykyisimmille työntekijöille. Lisäksi Six Sigma vaatii muutakin kuin huulipalvelua johto- ja tuotantotyöntekijöiltä - se vaatii aitoa, organisaatioiden välistä sisäänostoa, mikä puolestaan edellyttää kulttuurimuutosta.

Toteutusroolit ja sertifiointitasot
Six Sigma -oppaissa hahmotellaan useita erillisiä rooleja ja sertifiointitasoja, jotka sopivat sen puitteisiin. Kokostaan ja strategisista tavoitteistaan riippuen organisaatiot, jotka päättävät toteuttaa Six Sigman, hyödyntävät yleensä suurimman osan tai kaikkia seuraavia:

Johtajuus. C-tason toimeenpaneva johtaja asettaa alkuperäisen strategisen vision Six Sigman toteuttamisesta, antaa roolit alaisille ja kannustaa adoptioon tarvittavia kulttuuriedellytyksiä. Käytännössä yksi toimeenpaneva johtaja (kuten operatiivinen johtaja) ”omistaa” Six Sigma -sovelluksen usein, mutta onnistunut hyväksyminen vaatii melkein aina johtoryhmän esittämään tuen yhtenäisen rintaman. Tärkeää on, että avainhenkilöt painostavat työntekijöitä tai osastoja, jotka ovat osoittautuneet vastustuskykyisiksi Six Sigma -sovelluksen kanssa, jopa päättämällä tai siirtämällä työntekijöitä, jotka aktiivisesti estävät sen etenemistä..
Mestarien. Mestarit valvovat ja rohkaisevat Six Sigman käyttöönottoa organisaatiossa. Vaikka he harvoin valvovat yksittäisiä Six Sigma -projekteja suoraan, he viettävät lisäaikaa ja energiaa erityisiin aloitteisiin, jotka jäävät aikataulusta tai tuloksettomiksi. Mestarit ovat yleensä vanhempia avainhenkilöitä, kuten operaatioiden varapuheenjohtajat, jotka raportoivat suoraan C-tason johtajille (elleivät he itse ole C-tason johtajat) ja joilla on valtuudet antaa direktiivejä useiden ryhmien ja divisioonien kesken.

Subordinate Six Sigma -harjoittaja on hierarkiassa, joka on mallinnettu judovyöjärjestelmän jälkeen. Vaikka näille vyötasoille ei ole olemassa yleistä sertifikaattia tai laatustandardia, hierarkian huipulla olevilla (mustilla vyöllä ja mustilla päämiehillä) on tyypillisesti vuosien Six Sigma -projektikokemus ja syvä ymmärrys Six Sigma -teoriasta.

Monet yliopistot ja riippumattomat organisaatiot (kuten American Society for Quality tai ASQ) tarjoavat sertifiointikursseja, jotka antavat legitiimiyden. Nämä kurssit vaativat usein dokumentoitua todistusta (allekirjoitetun vakuutuksen kautta) osallistumisesta tiettyyn määrään Six Sigma -projekteihin tai Six Sigma -työhön omistettuihin vuosiin. Standardoinnin puutteesta huolimatta Six Sigma -sertifioinnit ovat erittäin tärkeitä etenkin ammattilaisille, jotka suunnittelevat lähtevänsä nykyisistä työnantajistaan ja joiden on osoitettava ymmärtävänsä Six Sigma -periaatteita.

Yhteiset Six Sigma -vyötasot ovat:

Master Musta Vyöt. Mustat mustat vyöt ovat ylimmän johdon tason työntekijöitä, jotka omistavat kaiken aikaansa Six Sigma -projekteille joko toimimalla konsultteina yksittäisissä projekteissa, ohjaamalla alaisia, jotka suoraan valvovat hankkeita, tai suorittamalla tutkimuksia ja analyysejä mahdollisten Six Sigma -aloitteiden tunnistamiseksi. Mustan vyön pätevyyskirjat myöntävät laitokset yleensä edellyttävät, että hakijoilla on laaja kokemus Six Sigma -hierarkian alemmilla tasoilla - esimerkiksi ASQ vaatii mustan vyön päällikön kurssin hakijoille dokumentoimaan vähintään viiden vuoden kokemus mustan vyön käytöstä tai 10 erillisen hankkeen johtamisesta mustan vyön tasolla.
Mustat vyöt. Mustat vyöt ovat johtotason työntekijöitä, jotka omistavat suurimman osan tai kaiken aikansa Six Sigma -projekteihin, yleensä projektin johtajina. He ovat yleensä vanhempia työntekijöitä, jotka osallistuvat tiettyjen Six Sigma -projektien suoriin toteutuksiin. Mustavyöhyväksynnän saamiseksi hakijoilla on oltava huomattava Six Sigma -kokemus - ASQ edellyttää vähintään kahden dokumentoidun Six Sigma -projektin johtamista, esimerkiksi.
Vihreät vyöt. Vihreät vyöt ovat ala-arvoisia työntekijöitä, joilla on vankka ymmärrys Six Sigma -periaatteista, ja heille osoitetaan usein erillisiä tehtäviä, jotka edistävät Six Sigma -projektien toteuttamista, mutta jotka eivät omista kaikkia aikojaan Six Sigma -työhön. Sertifikaatin saamiseksi vaaditaan yleensä dokumentoidut todisteet osallistumisesta Six Sigma -hankkeisiin.
Keltaiset vyöt. Keltaiset vyöt ovat ala- tai ala-asteen työntekijöitä, joilla on Six Sigma “tietoisuus”, mukaan lukien perustiedot yleisistä Six Sigma -työkaluista ja -menetelmistä. He kykenevät osallistumaan Six Sigma -hankkeisiin, mutta heidän ei odoteta ratkaisevan korkean tason ongelmia.
Valkoiset vyöt. Valkoisilla vyöllä on perustiedot Six Sigma -konsepteista, mutta heidän ei odoteta osallistuvan Six Sigma -hankkeisiin. He ovat usein tukihenkilöstön tai muun kuin tuotannonalan työntekijöitä, joille Six Sigman tietämyksen ensisijainen etu on helppo kommunikointi korkeamman tason Six Sigman ammattilaisten kanssa.

Suuremmat organisaatiot, jotka hyväksyvät Six Sigman, perustavat toisinaan organisaation sisäiset rakenteet - divisioonat tai ryhmät -, jotka ovat omistautuneet kokonaan Six Sigma -sovelluksen ohjaamiseen, tarvittavien kulttuurimuutosten ohjaamiseen ja Six Sigma -aloitteiden hallintaan. Vaikka nämä rakenteet vaihtelevat paikasta toiseen, niitä tyypillisesti johtaa mestari, joka raportoi ylimmälle johdolle, ja heidän henkilöstönsä ovat päämustat ja vyöt.

Pienemmillä organisaatioilla ei ehkä ole varaa tällaiseen erottelu- ja erikoistumisasteeseen. Sen sijaan he voivat vain rohkaista työntekijöitä saavuttamaan asteittain korkeammat Six Sigma -sertifikaatit; varmista, että Six Sigma -osaaminen levitetään asianmukaisesti koko organisaatioon, etenkin johtotason prosessinomistajien keskuudessa; ja ota Six Sigma -sertifikaatit huomioon ylennettäessä, nimitettäessä ja irtisanomista (esimerkiksi edistämällä työntekijöitä, jotka tekevät aloitteen saavuttaakseen Six Sigma -tason korkeamman tason tai osoittaen poikkeuksellisen soveltuvuuden oppiin).

Mikä on Lean Six Sigma?

Määritelmä ja alkuperä

Lean Six Sigma (LSS) on uudempi oppi, joka yhdistää tietyt Six Sigma -periaatteet ja laiha valmistus / laiha yritys (tai yksinkertaisesti ”laiha”), prosessitehokkuuden oppi, jonka Toyota on alun perin kehittänyt. Vaikka lean on alun perin tarkoitettu valmistajien käyttöön, se on yhä suositumpi teknologiayritysten ja palveluntarjoajien keskuudessa.

On epäselvää, milloin ja missä Lean Six Sigma ensin syntyi, mutta Michael L. George'in vuoden 2002 kirja Lean Six Sigma: Six Sigma -laadun yhdistäminen lean-tuotantonopeuteen hyvitetään lähestymistavan ensimmäisessä kattavassa kuvauksessa. Lean Six Sigma sai nopeasti pitoa tuottavuutta pakkomielletyistä johtajista, etenkin vuoden 2008 talouskriisin verilöylyn ja sitä seuranneen taantuman jälkeen. Monilla toimialoilla sen suosio on hämärtänyt Six Sigma -yritystä.

LSS käyttää DMAIC-kehystä päätavoitteen saavuttamiseen: jätteiden poistamiseen liiketoimintaprosesseista. Verkkokonsultointi- ja kurssikehittäjän GoLeanSixSigma.com mukaan LSS määrittelee jätteen "mihin tahansa prosessin vaiheeseen tai toimenpiteeseen, jota ei vaadita prosessin suorittamiseen onnistuneesti". LSS-projektit on siis suunniteltu poistamaan tuhlaavia panoksia, kunnes jäljelle jäävät vain panokset, jotka ovat ehdottoman välttämättömiä kyseiselle prosessille.

Jätetyypit

LSS tunnistaa kahdeksan erityyppistä jätettä, joista joskus käytetään nimitystä “muda”, japanilainen sana, joka kääntää karkeasti ”turhuudeksi”. Se lisättiin englannin kielen leksikoniin Toyota Production System -järjestelmän kautta, mikä johti laajempaan lean-valmistusoppiin..

LSS-ammattilaiset käyttävät joskus lyhenteitä, kuten DOWNTIME, pitääkseen kaikki kahdeksan tyyppiä suorana:

Dalkuperäisen Six Sigma -dokumentin määrittelemät vaikutukset, joiden korjaamiseen tarvitaan resursseja (aika, työ, raha)
Ouusituotanto - tuottaa enemmän tai enemmän kuin asiakaskysyntä, jakelukapasiteetti tai muut tekijät määräävät
Wavustaminen prosessin aikaisempien vaiheiden loppuun saattamisessa, luomalla järjestelmään löysyyttä ja vähentämällä yleistä tehokkuutta
Nkäyttämätön kyky - työntekijät, jotka eivät joko ole täysin sitoutuneet prosessiin työvoiman ylitarjonnan takia, tai heitä ei yksinkertaisesti käytetä taitojensa suhteen
Transportation - tavaroiden tai tietojen tarpeeton siirto erillisten maantieteellisten sijaintien välillä, mikä hukkaa aikaa, polttoainetta, työvoimaa ja muita resursseja
minänventory istuu tyhjäkäynnillä, vie arvokasta tilaa tai menettää arvoa ajan myötä
Motion - tarpeeton liike tuotantotilassa johtuen huonosta organisaatiosta, huonosta työtilan suunnittelusta tai muista tekijöistä
Extra-käsittely - mikä tahansa vaihe tai toiminta, joka ei ole välttämätöntä valmiille tuotteelle tai palvelulle ja jonka poistaminen ei muuttaisi merkityksellisesti lopputuotetta tai -palvelua

Kuten Six Sigma, myös Lean Six Sigma hyödyntää judovyöhierarkiaa. Tietyn vyön tason saavuttaminen yhdessä oppissa ei kuitenkaan anna toisen oppin vertailukelpoista hallintaa - Six Sigma-musta vyö ei voi väittää olevan Lean Six Sigma-musta vyö, eikä päinvastoin. Samoin rinnakkaissertifiointikurssi ja sertifiointielimet, kuten Lean Six Sigma -instituutti, palvelevat LSS-ammattilaisia.

Lopullinen sana

Six Sigma ja Lean Six Sigma ovat saavuttaneet valtavan vetovoiman käyttöönotonsa jälkeen. Ne, kuten muut prosessitehokkuusmenetelmät, kehitetään usein asioiksi, jotka yritysjohtajien on "saatava mukanaan" - että kun ne on hyväksytty, ne integroituvat täysin liiketoimintaan orgaanisina, neuvottelemattomina komponenteina.

Kuitenkin, kuten mikä tahansa osa yrityskulttuuria, Six Sigma ja Lean Six Sigma eivät ole välttämättä staattisia. Hyväksymisen jälkeen yritykset voivat ja voivat muuttaa suhteitaan näihin menetelmiin. Esimerkiksi, Rochester Democrat & Chroniclen mukaan Xerox ilmoitti vuonna 2014 purkavansa omistautuneen Lean Six Sigma -tiiminsä poistamalla karkeasti tusinan työpaikan.

Tiedottaja puhui päätöksestä voitona Lean Six Sigma -kulttuurille Xeroxissa ja totesi, että ohjelma oli tuottanut 2500 vihreää vyötä vuosikymmenen aikana, ja korosti, että “Lean Six Sigma on elossa ja hyvin Xeroxissa”. Mutta ilman Lean Six Sigma -mestarien sisäistä kohorttia on erittäin helppo kuvitella kulttuuri, jota he auttoivat luomaan Xeroxissa tulevien vuosien ajan heikentymässä..

Käyttääkö yrityksesi Six Sigmaa, Lean Six Sigmaa tai muuta tehokkuusoppia?